文 | 商观
前置仓生鲜电商赛道过去两三年的销售增速正在放缓，可能除了小象超市，其余企业在过去一年多的时间里，都将注意力投向了“扭亏为盈”与降本增效。之前，烧钱做销售规模的热度大幅下降。
好的一面是，市场变得更理性了，速度的放慢能让大家更踏实、更精细化地去做好商品与供应链。
不过，问题也有，主要在于：这个赛道里的头部玩家，在年销规模还不到300亿元的情况下，销售规模的增速就大幅下滑，甚至部分区域出现了“停滞”与回撤的情况，那么，赛道里的企业还有没有安全边界？
线上的竞争是边际成本的竞争，如果没有足够多的用户与销售规模来分摊总部成本，以及无法产生大范围的网络效应来降低流量成本，那么，怎么产生成本优势？在无地理空间限制的线上端，如何与电商巨头竞争？
前置仓生鲜头部企业的销售体量还不到线下头部企业销售规模的一半，就出现增速大幅下滑，那么，做本地超市线上化的前置仓生鲜企业，如何将超市线上化？如何持续撬动、整合、做好供应链？又如何实现相比线下的更大竞争优势？
过去，困扰中国线下超市的一个问题是：太分散，未能产生出足够的规模效应。这直接导致在中国电商巨头的“倾销”之下，中国线下超市的节节败退。
美国市场就不一样，亚马逊的崛起干掉了沃尔玛、Costco了吗？亚马逊为什么干不掉沃尔玛？沃尔玛的电商业务为什么也能做起来，并能给到亚马逊很大压力？
其中的一个原因是，美国线下市场相对集中，像沃尔玛等有规模优势。沃尔玛的巨大采购体量与销售规模带来了定价能力、供应链效率、资金优势、品牌能力、人才吸引力，以及政商影响力等等。
这些是中国线下实体企业所不具备的。
然而，现在，前置仓生鲜电商头部企业的销售规模，比分散的线下还小，还不到线下头部企业的一半，就出现了增速大幅下滑与部分“停滞”，那么，前置仓到底存不存在安全边界？
假使“规模”无法大幅度突破，前置仓转而走差异化路线，去做“小而美”，在无空间壁垒的线上端，是否又有成功的可能性？这个赛道里的创业公司，最终的“归宿”会不会是被巨头收割？
这些是当下前置仓的一个大命题。
基于此，《商业观察家》也尝试来对比目前三家头部纯前置仓玩家——小象超市、朴朴超市、叮咚买菜，在赛道走到十字路口的关键时点，以探各自优劣势与可能性。
一
叮咚买菜
叮咚买菜与小象超市、朴朴超市存有明显的差异。可以说，叮咚买菜是目前前置仓赛道玩家中（不算山姆），差异化做得最好的一家企业。
叮咚买菜的差异化能力主要来自于非标品生鲜业务的强势经营。除了生鲜，叮咚买菜当下还在通过自有品牌业务来整合供应链做差异化，其自有品牌业务也是赛道内做得最早与最好的企业之一。
总体来说，叮咚买菜是一家强生鲜公司，生鲜销售占比很高，优势在生鲜，“劣势”也在生鲜。其50%左右用户为40岁左右的女性，家庭用户。客群聚焦，但相对小众。300平米面积的小仓经营模式，只经营3000多支SKU，单品销售效率相对高，但很难整体做成超市的线上化，它可能会像线下的会员店、社区生鲜业态那样去切一块用户市场，但很难做全客层。或者说，它的未来是做会员店的线上化、社区生鲜的线上化，这跟朴朴超市、小象超市做的超市整体线上化，有明显差别。
具体来说，叮咚买菜生鲜业务中，最强的品类是蔬菜。
无论是品项丰富度、时令经营、差异化、基地直采、供应链运营（带来性价比），其蔬菜品类可以说都是赛道内最强的。甚至，叮咚买菜的蔬菜比菜市场还要丰富，其经营的一些蔬菜品项，当地菜市场都没有卖，没有能实现规模化供给与规模化经营。
它的时令上新速度，很多时候，也总是最快的。
它全国各地去找能带来新鲜感、差异化的蔬菜及生鲜品项，把找货的“卷度”，提升了一个层级。
蔬菜许多都是短距离本地化供给，叮咚买菜的基地建设与经营，做得还是比较实。很多线上巨头与线下超市的生鲜运营，尤其是蔬菜的供应链运营，都差叮咚买菜很多。比如在上海，联华超市的生鲜供应链时下跟叮咚买菜是没有办法比的。
京东去年也曾跟叮咚买菜谈过几轮投资，最后没成，有市场人士告诉《商业观察家》：“主要是叮咚买菜不愿意，当时，京东给人的感觉，好像是只想蹭蹭。”
叮咚买菜的生鲜细分场景做得更好，开发了很多细分消费场景，这既带来了毛利空间，也为市场拓展了场景空间，对于开拓生鲜消费增量，叮咚买菜是有贡献的。
叮咚买菜蔬菜及生鲜做得好，最关键的原因则可能是，其生鲜品控是“一把手”工程。品控由叮咚买菜创始人梁昌霖亲自抓，下面的事业部没有最终决定权。看一家生鲜公司，如果品控是一把手亲自在抓，这家公司的生鲜业务做得都不会太差。
以上是叮咚买菜的生鲜优势，但叮咚买菜的“劣势”其实也在生鲜。
因为中国农业整体还是比较分散，生鲜当下在中国还没有实现全国工业化、标准化供给。这导致生鲜买手经营的跨区域复制能力较差，整个市场都没有什么跨区域的复制经验与优势，除了一些特定产区的生鲜品种与进口品种外。
所以，强生鲜经营能力的叮咚买菜，在上海、华东做得好，并不意味着它能在华南、西南做好，能把华东的能力与水平复制到西南、华南，能竞争过当地竞争对手。
由此，在当下的市场环境下，强生鲜经营的叮咚买菜，跨区域复制也是有瓶颈的，这可能就是为什么叮咚买菜过去会撤出西南等区域市场的原因之一，它的生鲜“权重”太高了。
至于未来，要看叮咚买菜的战略方向到底在哪，是要拓展用户群——往做大用户规模的方向走——叮咚买菜当下也在做一些线下业态，力图拓展用户群。但它的线下业态至少在当下还没有能看到很好的复制性。
还是持续聚焦特定、相对小众的用户群来做好专业化——这就是往差异化方向走。前置仓sku有限，叮咚买菜则属于“非常有限”，才3000多支，因此，食品、快消、日用百货不可能做出丰富度，一定是需要去做自有品牌整合供应链，来构建差异化能力。
而只要能把食品、快消、日用百货等标品业务做强，叮咚买菜也将可能获得更好的全国复制性。
在这个过程中，叮咚买菜的风险可能是：1、生鲜的未来发展趋势是越来越标准化，很多市场人士认为，过往生鲜非标特性带来的差异化经营空间，会越来越小。由此，强生鲜的叮咚买菜依靠生鲜所做出的差异化能力，会不会被“稀释”。当然，生鲜的逐渐标准化也可能有助于叮咚买菜进行全国复制，与持续做好供应链。只要你足够强。
2、食品、快消、日用百货等标品自有品牌业务能不能做起来。
既通过自有品牌来构建差异化的门槛，也通过自有品牌来对全行业输出供应链，赚供应链的钱，做出供应链的规模成本优势。
二
朴朴超市
朴朴超市是800-1200平米左右，经营超过8000支SKU的大仓模式开创者。或者说，朴朴超市是做本地超市线上化的开创者。
8000多支SKU意味着前置仓与本地线下综合类超市，甚至大卖场的经营丰富度是一致的（大卖场SKU虽能达到1万-2万左右，但商品有很多同质化的“重复”），那么，朴朴超市的成功，就会对线下连锁超市造成最大化的分流与挤压，甚至是一定程度的平替。
相比叮咚买菜的小仓模型，朴朴超市的大仓模型也意味着其做的是更宽的客群，8000多支SKU能满足更多人群的不同需求。
但是，如果在一个区域市场，两者的销售额一致，那么，这也意味着朴朴超市的单品效率没有叮咚买菜高。
模型上的差异除了带来客群差异外，还在复制性、自有品牌经营等方面带来差异。
比如复制性。
在巨头没有进入之前，朴朴超市可以说是前置仓赛道里，复制性最好的一家企业。
别看朴朴超市只做了6、7个城市市场，但跨了福建、广东、湖北、四川四个省级区域市场，且它所进入的每个城市市场，都站住了，都实现了规模销售，像福建、广东都能达到百亿级年销规模，到目前也还没有出现过“退出回撤”现象。
支撑朴朴超市复制性的就是它的大仓模型——大仓模型意味着经营食品快消百货等标品业务的SKU会更多，生鲜“权重”则更小，朴朴没有叮咚买菜高。因此，跨区域复制受到的生鲜“制约”相对较小，考验的连锁复制能力也相对较小——工业化生产的标品业务，跨区域复制相对容易得多，跨区域供应链也更成熟。
就像线下超市，在连锁复制最快的阶段，线下超市其实都没做什么生鲜业务，都是以食百标品经营为主，只是后续随着B2C电商的崛起，线下超市才大力发展非标品生鲜业务来做差异化。由此，朴朴的成功其实就是抓准了中国超市的发展脉络，进而抢占了本地超市线上化的“先机”，找到了更好的复制性。
还比如自有品牌经营。
由于是经营更多SKU的大仓模型，朴朴超市的自有品牌业务做的相对比较晚，它不像叮咚买菜那么“急迫”。由此，在早期拓展中，朴朴超市也并不需要组建自有品牌团队，与投资一些基础设施，相对轻，可能也有助于减少了一些踩坑的“耗费”。
但自有品牌最终还是要做，因为前置仓的SKU总体还是很少，朴朴超市的SKU比叮咚买菜更多，但比拼多多等“次日达”电商平台，前置仓的SKU则可以“忽略不计”了。如果不做自有品牌，不通过自有品牌来提升供应链效率，来做差异化。那么，卖的东西是一样的，就有可能会被大流量、供应海量SKU的电商巨头所“覆盖”。
所以，总体来说，朴朴超市的优势是：最早做超市的线上化，进而先人一步做出了销售规模，有规模后再做自有品牌相对更“省力”。同时，这也帮助朴朴在跨区域复制中站住了，只有先站住才能持续优化——不断提升生鲜业务的跨区域能力。
朴朴超市的风险则是：它所展现出的复制能力与复制效果，也带来了风险。它被巨头盯上了。
巨头们做决策，很大一块就是看复制能力，能不能快速大范围铺开。这既关系到它自身的“安全”——复制能力强的新玩家出现，对巨头的冲击是最大的。
也关系到它的能力范围——巨头都不擅长创新，但它们的“倾销”能力强，有更多的钱、更多的用户、更多的市场资源，以及更多的人才储备。
美团买菜改名小象超市，背后就是全面转向超市线上化，全面去做大仓模型。从做买菜场景的线上化跨向做综合超市消费场景的线上化。
由此，改名后的小象超市与朴朴超市的重合度有可能会越来越高。
那么，朴朴超市的下一轮融资，或战略合作，非常关键。
三
小象超市
小象超市是巨头的新产业，是赛道增速最快的头部玩家，也可能是前置仓超市赛道当下有能力实现三位数同比增长的玩家。而包括叮咚买菜、朴朴超市、盒马，甚至山姆的前置仓业务，当下可能都做不到三位数的同比增幅。
小象超市的优势无需多说，庞大的用户群与外卖消费心智带来的相对低的流量成本与交叉营销价值、即配网络与信息系统等重金砸下来的基础设施，餐饮业务快驴业务等多元化业务在商家商品供给端的资源协同，即时零售于集团内的高战略地位，以及花不完的钱。
小象超市的劣势与叮咚买菜、朴朴超市，可能也有相似的地方。规模是它的优势，但同时，也可能会成为它的劣势。
一些从美团离职的生鲜人士曾告诉《商业观察家》，与“阿里味”相似，在美团也有“美团味”。
规模不经济的现象，是经济学的一个难题，尤其在中国生鲜领域，规模不经济现象的“门槛”更低，百亿级销售规模就会出现“不经济”现象，到目前实际上也都还没有一家做生鲜自营的企业能真正“破题”，美团能不能破题。
蚂蚁只要灵活，大象可能也踩不死。
“规模”之下，创新能力不足，会不会导致社会评价持续降低。
等等。
小象超市的最大竞争威胁有可能在“场外”，中国不止美团一家电商巨头，有市场人士告诉《商业观察家》，除美团外的其他四家电商平台，当下仍然很重视生鲜零售、即时零售。其甚至认为，前置仓会成为巨头们的“标配”。
这种“标配”有可能会对美团构成威胁，或者是战略性想要“拖住”美团，不让美团跑得太顺。但也有可能成为美团的嫁衣——多玩家进入后会做热市场，但最大的赢家往往只有一个，其他家的投入有可能成为赢家的嫁衣，帮助赢家分摊了流量成本、营销成本与市场教育成本等。
生鲜的规模化发展需要做好标准化，做好加工化，但生鲜标准化投入巨大，恐怕也不是美团一家企业能撬动的。
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