专注才能突破。
华为创始人任正非说，任何企业的资源都有限。在确定最核心、最主要的战略方向之后，我们需要调动所有精兵强将和资源，饱和攻击，聚焦于一个点，先在这一点上取得突破。
在面临各类挑战时，企业想要取得突破，通常需要将战略聚焦到一个点上，投入几倍、几十倍甚至上百倍的资源，达到某个阈值后才会大力出奇迹。
例如，费大厨辣椒炒肉，仅凭一道菜就红遍各大一线城市；太二酸菜鱼，仅凭一道菜成立的第 5 年就营收 13 亿。
企业如何找到突围机会？今天我们就来聊聊这件事。
大家好，今天分享的主题是《如何在 ” 消费降级 ” 中寻找单一要素》。
我们经常讲这个世界就是草台班子，当世界变化时，原有班子的能力就不能适应了。
简单来说，宏观环境的变化会造成产业格局的变化，进而影响产业链的上下游，而产业链上下游的变化往往会作用于企业战略的选择。
那么，什么是单一要素？
我的定义是：从宏观和行业环境中的 10 倍速变化中找到适合个人、企业或某个业务的单一要素，并围绕其执行，以实现必赢之战。
1. 单一要素来自宏观环境
寻找单一要素，首先要分析宏观环境的变化。
新周期下，宏观环境一直在持续不断地变化。未来 10 年，我认为会体现在以下 4 个方面：
第一，经济全球大变局：中美之争中，老大与老二的大变局会对全球经济产生巨大影响。类似的变化在英美、美日之争时都曾经历过。
第二，新兴世代大成长：移动互联网原住民和独二代在上学时经济状况良好，而工作时经济却遇到了挑战，他们的生活方式和理念与我们不同。
第三，数字智能大时代：类似于 AI+ 短视频 + 机器人，正在改变许多餐饮等行业的成本结构。
第四，基础设施大升级：大量平台和生态出现。如何充分利用这些资源，是对每个公司和创业者最好的红利。
所以，寻找单一要素，首先要分析宏观环境的变化。可以用 PEST（政治、经济、社会、科技）模型来分析宏观环境的变化。
例如，新旧品牌的博弈。目前，新旧品牌的博弈正面临全渠道化，它可能会受到经济变化的影响（E）、新兴消费者消费模式的带动（S）、以及对品牌接收信息来源不同（T），包括数字化、智能化给整个信息传递和物流交接带来的极大影响等。
2. 单一要素来自行业变化
我们有自己的计划，但世界有自己的想法。
作为一个优秀的企业家或者个人，你必须顺势而为，因为你我都是自然界系统中的一个小个体。
王兴曾讲过：” 行业某个关键要素产生 5 到 10 倍变化的时候，行业才可能有百倍的爆发。”
今天我们讨论的主题是 ” 单一要素 “，实际上与 10 倍速变化有关，正如我之前所说，行业的 10 倍速变化通常由宏观的 10 倍速变化决定。
现在你需要做的是，观察下你的行业正在发生怎样的变化？看一下你的下游用户、上游供应商、同行竞对，再看一些合作方正在发生哪些变化，之后，你要从中寻找适合自己的机会。
3. 单一要素内因来自创业挑战
每个人创业都会面临三种挑战：
第一，乱花渐欲迷人眼。每一个十倍速变化的机会都想抓住，最后每一个都做不好，一事无成。
第二，奈何明月照沟渠。你没看到什么是跟你有关，这是认知问题。
第三，东风无力百花残。你有无力的感觉，不想迎接这个挑战，不愿意去构建未来适合这个行业生存的能力。
这是很多企业都会遇到的挑战，因此，企业需要关注的要素不能过多。
所以，既然叫单一要素，即无论你发现了多少令你非常澎湃的关键词，你只能聚焦取舍成一个词或者有一个词能够将几个要素合并在一起，使用这个词更有力量。
正如芒格所言：” 取胜的系统，在最大化单一要素和最小化其他要素，走到近乎荒谬的极端。”
1. 如何找到单一要素？
如果想找到单一要素，需要回答三个问题：
第一，单一要素从哪里来？之前我已经提到，我们需要分析宏观环境的变化。这里使用了一个最简单的模型 PEST，即宏观环境分析，它主要关注政治、经济、社会和技术发生的变化。
第二，你的行业发生了哪些变化？你需要观察你的下游用户、上游供应商、同行竞对以及合作方正在发生哪些变化。
第三，萃取一个关键词。你需要从这些变化中，萃取其中一个关键词，这个关键词就可以称为单一要素。
当然，萃取关键词，要有取舍的标准，你要选择一个跟你关联最大，能真的改变你行为的关键要素。
2. 如何做好落地？
找到单一要素后，如何将这一战略落地？有一个经典模型—黄金圈法则，即 Why -What -How。
对应了三个问题：
第一，外界发生了十倍速变化，出现了怎样的危机或挑战，这是我们要做出行为改变的原因。（Why）
第二，我成功商业模式的关键是什么？（What）
第三，击穿单一要素，具体要如何做？（How）
回答了这三个问题之后，大家就会找到了对自己影响最大的外界 10 倍速变化（无论是宏观还是行业）的单一要素，并围绕这个单一要素进行内部战略和行为改变。
总之，单一要素是连接企业外部环境和内部环境的中间点，具有连接作用。
具体怎么做呢？
第一层，宏观环境分析
杰夫 · 贝索斯 ( 亚马逊集团创始人 ) 曾讲过：” 我经常被问到一个问题：‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？’
我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。” 这里说的十年不变的事物，类似于更大系统中的宏观环境，即十倍速变化。
类似于 PaaS（平台即服务）需要关注外部政策和数据变化一样，每个领域都有一些细则需要关注外部政策、数据变化以及社会动态等，而这些都在 PEST 宏观环境分析范围内。
但这些分析是否精确并不重要，重要的是我们要保持对外部环境的关注，不要认为那些变化与你无关，一旦传导到你所在的行业，就与你有关了。
比如，延迟退休政策会引发对银发经济潜力的思考；再比如研究生招生人数超本科后，可以考虑共享自习室等教育相关业务；又或者非税收入大幅提升而税收下降后，导致国家发行国债，这其中有什么值得关注和思考的？
这些都是外部环境的变化，关键是你需要找到对这个变化的了解，它为什么会变化以及这个变化与你有什么关系？
第二层，行业环境变化
在行业环境中，我们提到了另一个模型，即 CSCP（价值网络分析），其核心理念是从行业的视角出发，审视你的上下游及同行关系，包括客户、供应商乃至更上游的供应链环节，这构成了产业链思维。
同时，我们还需关注竞争对手，甚至那些可能成为未来替代力量的新兴行业，它们可能颠覆现有的第一曲线行业。你需要了解他们近年来的主要动向及其能力是否与未来发展趋势相契合。
在此过程中，你会遇到诸多挑战和机遇。例如，当竞争对手进行裁员时，你是否应该跟进？面对出海扩张的建议和物流支持的承诺，你将如何决策？
如果供应商绕过你直接面向市场推出自有品牌产品，并且价格更具竞争力，你又将如何应对？
此外，传统上依赖的销售渠道如双 11、618 等促销活动正在发生变化，未来资源分配策略是增加投入还是减少？
消费者行为也在变化之中，比如在上进和上班之间用户选择上香，即刮式彩票销售额再创新高，这背后反映了什么趋势？
这些都是需要认真思考的问题。简而言之，每个行业的变化背后可能都有更高层的宏观变化，每个宏观变化下也会带来一系列的行业变化。创新就是抓住大趋势下一轮轮的小风口，从而形成把握长期趋势的核心能力或竞争力。
第三层，击穿单一要素
击穿单一要素就是既要小胜又要大胜。我们不能为了长期不变的东西而牺牲短期，否则无法养活自己，也无法等待美好后天的到来。
我们要系统了解长期的变化，最好找到长期不变的、短期能抓住的、与能力有关的关键词。
最终制胜的是企业在过程中打造的能力，使企业能够长期发展，这是最佳选择。
什么是消费降级？我认为这实际上是理性消费的回归。
随着人们手里的钱变少，以及对未来收入充满不确定性，人们开始更加审慎地消费，这促使许多行业回归价值创造的本质。
1. 消费降级带来什么变化？
现在最喜欢讲的是日本，该国在 50 年前经历了类似的情况。自 20 世纪 70 年代石油危机以来，日本的 GDP 增长率从两位数增长下降到了 2%-4%。1991 年日本泡沫破裂后，进入了失落的 30 年。
在这期间，有些企业从零诞生，比如三大便利店，全家、罗森和 7-11 应运而生；再比如东急手创（相当于中国的九木杂物社）、大创（相当于中国的名创优品）等文创、杂货类连锁店也相继出现；无印良品（相当于中国的小米）以及茑屋书店（1983 年由增田宗昭创立，现已进入中国市场）等均在此期间发展壮大。
此外，还有像堂吉诃德这样的折扣店，它以尾货销售为核心，在过去三十多年里持续增长，并成为日本前十大零售商之一。
这些现象表明，10 倍速变化是中性的，市场选择，适者生存。
自然环境变化没有好坏之分，适应变化对你而言就是好的，被淘汰了对你而言就是坏的，好坏往往是我们对它们的主观评价。如果你认为某些因素严重影响你的行业，那么你应该反过来思考该如何应对。
人类历史上周期波动是最基本的规律。根据统计，《财富》500 强企业中有超过一半是在经济下行时期成立的，因为在经济上行时没有新企业成长机会，这时候都是巨头们的天下。
因此，不要焦虑，重要的是正确认识并深刻理解当前形势下的变化趋势，并据此完善和改变认知与行为。
2. 消费降级孕育商业机会
案例 1：仓储会员店
近年来，我一直专注于零售领域的研究。在过去两年中，仓储会员店这一业态变得异常热门。以山姆为例，其去年的销售额突破了 800 亿大关。
然而，不可忽视的是，Costco 作为全球该业态的 TOP1，它在 2019 年这一最合适的时机进入了中国，一举带动了新业态的热潮。
随后，包括家乐福、大润发在内的多家零售商纷纷效仿，投身于仓储会员店的浪潮之中。这似乎预示着一种必然的趋势。
那么，我们不禁要问：仓储会员店是如何诞生的？为什么它在美国曾经风靡一时，而如今在中国也开始受到追捧？事实上，历史总是惊人的相似。
回顾上世纪 70 年代和 80 年代，全球经历了两次石油危机的冲击。中东战争导致油价飙升四倍，给依赖石油制品的美国、欧洲及日本产业带来了毁灭性的打击。许多工厂因此倒闭或被迫提高产品价格。
在一个全球化的时代背景下，石油危机引发了经济增长放缓与通货膨胀等问题。
从宏观环境来看，无论是政治还是经济层面都发生了显著变化。相应地，在行业内部也出现了新的发展趋势。对于核心消费群体——即美国社会中主力的中产阶级家庭而言，他们的生活水平有所下降。
原本 100 美元能够购买的商品数量大幅减少。但人们追求更好生活品质的愿望并未改变，” 由俭入奢易，由奢入俭难 ” 是人性使然。
因此，市场上急需一种既能保证商品质量又能降低采购成本的新型商业模式来满足这部分消费者的需求。正是在这种背景下，仓储会员店应运而生。
值得注意的是，尽管如今我们看到像山姆这样的成功案例，最初的仓储会员店其实只是简单的大型仓库形式。
目前全球范围内排名前三的仓储会员品牌分别是 Costco、隶属于沃尔玛旗下的山姆会员店以及 BJ’s Wholesale Club。其他一些企业要么被上述巨头收购，要么逐渐退出市场。
特别值得一提的是，在 1983 年至 1984 年间成立的几家公司抓住了这一机遇窗口期，实现了快速发展。如果错过了这个时间点，则很难再获得同样的成功机会；反之亦然，过早进入也可能面临失败的风险。
所以，我们可以将这种快速变化归结为白领家庭用户群体的需求变化：随着生活质量下降，他们更加渴望找到既经济实惠又高品质的商品和服务。” 质优省钱 ” 或者称之为 ” 质价比 ” 成为了关键所在。
虽然这些词汇经常被提及，但如何准确理解并应用它们才是关键所在，这是至关重要的。所以，战略举措是构建一种新型零售业态——仓储会员店。
案例 2：餐饮零售化
我们聚焦日本便利店行业，在日剧中我们常看到的场景是便当通常由家庭主妇准备，然后由丈夫带到公司作为午餐。随着生活方式的变化，女性开始大量就业，越来越少的家庭有时间在家自己做饭。
7-Eleven 创始人铃木敏文洞察到了这一点，他将食品消费分为外食、内食和中食三类。外食指的是外出就餐，内食则是在家自制餐点，而中食则是介于两者之间的选择，既节省时间又能相对经济实惠的解决方案。因此，他开创了鲜食商品类别。
从那个时代的背景来看，我们可以理解为什么一个以零售为主的小型超市能够涉足餐饮业。如今这种模式被称为餐饮零售化。如果没有当时社会经济结构的转变，即使推出了类似产品也可能难以销售出去。
正是基于这样的市场需求变化，才催生出了如今广受欢迎的 7-Eleven 等便利店品牌。
值得注意的是，7-Eleven 不仅提供多样化的商品选择，后来还将优质服务融入其服务体系，使其成为行业标准之一。
总之，那个时期的快速变革促使大量家庭主妇进入职场，从而产生了对便捷用餐方式的巨大需求。至少对于午餐和晚餐而言，预制食品成为了解决之道。因此，在这一阶段，7-Eleven 将发展预制食品作为其核心任务之一。
案例 3：三只松鼠
最近三只松鼠公布了其最新财务预告，显示前三个季度的利润实现了翻倍增长，而单单第三季度的利润更是增长了两倍。
其实，三只松鼠曾被视为互联网领域的一颗明星，但随着市场竞争的加剧，其业绩一度出现下滑。尤其是在天猫和京东不再是电商领域的唯一巨头后，三只松鼠的市场地位受到了挑战。
三只松鼠最初以平台电商为主要销售渠道，并尝试拓展线下业务，但并未取得预期的成功。即便是早期涉足抖音平台，也未能带来显著的业绩提升。
传统观念中，抖音被视为低价商品的集散地，大品牌商往往将滞销品或尾货放在抖音销售，以避免对新品价格形象和统一性的影响，三只松鼠亦是如此，它的主要竞争对手是大量更低价格的白牌零食。
然而，转机出现在一次偶然的机会上。一款名为夏威夷果的产品，原本在澳洲、南非等地种植，成本较高。随着中国农户的大规模种植，夏威夷果的成本大幅下降。
2020 年疫情期间，大量夏威夷果滞销，导致市场价格暴跌。三只松鼠抓住这一机会，在抖音上推出 19.9 元 /10 包的 360g 夏威夷果新品。原本属于高端干果的夏威夷果在超低价下，短时间内销量就突破百万，此后几个月该款产品销售额直接冲上亿。
这一成功颠覆了三只松鼠对抖音的传统认知。他们意识到，即使是常规商品，只要价格具有竞争力，同样能在抖音上取得优异的销售业绩。
因此，三只松鼠开始重新审视其商业模式，考虑如何降低上游供应链成本，以及如何在保证产品质量的同时提高性价比。
当前的宏观环境显示，消费升级的趋势已经放缓，直播带货的门槛降低，消费者变得更加理性。
此外，越来越多的中腰部 KOL 在抖音平台上崛起，他们追求的是高性价比和品牌知名度，需要更稳定的产品供应而非仅仅是尾货或白牌。
基于这些观察，三只松鼠调整了战略方向，在 2023 年提出了 ” 高端性价比 ” 的新战略，专注于打造高性价比的大单品。
这一战略包含四个核心要素，其中 ” 一品一链 ” 是关键。这意味着每个产品都应成为能够独立支撑销售额的大单品，同时选择合适的生产渠道、销售模式，并不断优化成本结构。
通过这种方式，三只松鼠上半年增速非常好，创造出多个爆款产品，从而进入一个新的发展阶段。
案例 4：名创优品
最近，名创优品与 Chiikawa IP 联名上海快闪店取得非常好的效果。自 2013 年成立以来，名创优品于 2015 年开始实施全球化战略，至今已成功进入全球 111 个国家，海外销售份额及门店数量均超过半数。
在全球化进程中，名创优品发现，除了中国供应链的成本优势（短期优势）外，全球经济波动时，人们普遍寻求情感上的慰藉，年轻一代尤其倾向于通过购买价格亲民、能够带来心灵安慰的商品来提升幸福感，这一关键词被称为 ” 小确幸 “。
例如，花 2 元购买一张可能中得百万大奖的彩票，或是为祈求考入清华大学而投掷的一枚硬币，都体现了人们在面对生活压力时寻求心理平衡的需求。
近年来，全球玩具行业的增长有所放缓，中国的制造业也出现了产能过剩的情况。在此背景下，名创优品的首要任务是满足市场需求，并利用其成本优势提供更具竞争力的产品。
以 IP 联名玩偶为例，市场上日本版的价格可能高达 100 元或 200 元，而名创优品仅需 30 元至 50 元即可提供类似产品，这无疑构成了公司的竞争优势。
综上所述，面对全球范围内的压力和对幸福的追求，名创优品抓住十倍速变化的新机会，以情绪抚慰作为单一要素，通过 ” 超级 IP 战略 ” 来实现市场新突破。
同样一件事情的变化每个人看到的结果会不一样。
事实上，10 倍速的好坏并不重要，重要的是你要找到自己所相信的那个 10 倍变化，因为你相信它，所以你才会更加有耐心于此相关的当下选择与行动，即使做这件事短期亏损了、没产出，你也会更有耐心。
每个人的信念点不同，同样一个变化，也没有好坏之分。你之所以相信，是因为通过逻辑和前面讲的 ” 思考 Why，想明白了 What，想明白了才会 How 做 ” 这件事，这是最重要的，没有标准答案。
正如之前所说，这个世界就是草台班子，你能够应对，你就比别的草台班子好一点。
你需要找到有信心的点（单一要素），这个点是有理由的，千万不能没有理由，否则稍微遇到挑战，你就会怀疑自己是否做错了，是否需要改正或需要重新找信念。
最后，将我非常喜欢的王兴的那句话送给大家：” 对未来越有信心，对现在就越有耐心。”
以上就是我的分享，谢谢大家。
内容来源：2024 年 10 月 19 日，” 混沌创新大课 . 北京站 “。
分享嘉宾：潘育新，混沌创新领教，朗然资本创始合伙人。
高级笔记达人 | 天朗明月
责编 | 金木研
本文来自微信公众号 ” 笔记侠 “（ID：Notesman），作者：潘育新，36 氪经授权发布。
