文 | 任倩
编辑 | 刘旌
人的流动，是了解一个行业流向的关键指标。
在全球化浪潮中，有一个角色很有意思——海外国家经理，也就是中国公司开辟海外业务的第一责任人。他们的来来往往，是我们观察这波浪潮的一个侧影。
「暗涌 Waves」自三年前关注全球化开始，陆续结识了一些公司的海外一把手（统称为 ” 国家经理 “）。这个听上去美丽的职务，却可能是市场变动最大的岗位。
一个月前，我们访谈了一位中资公司的墨西哥国家经理，不到一周对方突然表示：” 因公司战略调整，本人已离职 “。还有一位常年在拉美市场展业的人士告诉我们，另外两家中资公司在墨西哥的负责人 ” 一年内都换过一轮了 “。据他观察，尤其电商行业，基本 8、9 个月不出成绩就会被换掉。
所谓 ” 铁打的公司，流水的海外国家经理 “。
在中国公司的全球化早期，” 国家经理 ” 们大多来自国内各部门推荐选派、国内招聘高管或应届生直接外派。比如 2000 年前后，华为开始大规模开展海外业务，第一批选拔出去的都是各部门评 A 的优秀员工。当然，极少数会直接任命海外本地高管担任一把手。他们的工作大同小异：所在行业虽有不同，但基本避不开既要开拓市场，又要组建团队、搭建区域网络的宿命。
这个岗位的 A 面，是体面的头衔和诱人的薪酬激励，这是鼓励他们长期驻外的重要因素。
根据我们的访谈，中资企业外派津贴，大概相当于基本工资的 20-50% 不等，有的公司会根据不同区域的艰苦程度，给予艰苦补贴。此外有公司员工因外派导致全球纳税产生差额，也会补齐，还有额外保险等福利。
但 B 面则是，有时这真不是个美差。
亚非（化名）三年前加入一家中国锂电设备制造企业，担任海外运营负责人。在搭建了完整的国际业务体系后选择辞职，成立一家出海咨询公司。她说自己面临的压力前所未有：过去半年里，收到老板们一波又一波的 ” 求救 ” 信息，希望能介绍合适的海外业务负责人。
成交率却惨淡无比。一方面满足所有条件的候选人稀缺，另一方面老板们对于海外业务的期望往往过高，” 即便我向他们推荐了一些不错的人选，双方交流下来，也很少能达成共识。” 且她与同行交流得到的结论是，所有拓展海外业务的负责人，平均任职时间不到两年，超过三年的更是屈指可数。
这种双方同时存在的不确定性背后，有公司层面的认知局限和不安全感，亦有候选人自身原因。
一位曾供职华为，目前在咨询行业与众多国企、民企打过交道的人士告诉「暗涌 Waves」，” 很多企业对出海业务缺乏长期人才规划，都是临时抱佛脚。在业务发展已经迫在眉睫的时候拼凑团队上阵，失败概率就会很高。”
” 很少有企业意识到，自己的公司在海外几乎没有知名度、竞争优势和雇主影响力，必须从零开始建立起新的团队、组织文化，甚至是新的产品线，这需要像初创公司一样的时间和耐心积累。” 亚非提及，” 如果这一认知问题得不到解决，即使招聘到了海外负责人，也难以发挥其作用，更别提留住他们了。”
华为通过十几年的海外市场拓展，总结出来一个国家总经理的胜任模型：制定和执行战略的领导者；跨文化高绩效团队的开发者；资源整合与建设的主导者；全面经营结果的责任者；和谐友好商业环境的营造者。
能把这五个模型集于一身的候选人显然不多。
上述猎头告诉我们，海外国家经理在业务 0−1 阶段都是结果的第一负责人，在国内总部赋能还多些，到了海外需要这个人全抗下来，所以综合素质要求非常高。” 很多公司喜欢用销售出身的人去做国家经理，一旦业务在短期内（大概 2 年）没取得预想结果，总部就会开始淘汰换新。” 他说。
如果说因为市场开辟不到位，总部决定换人，当然也无可厚非。但真正残酷的另一个部分在于：一个打下江山的海外国家经理，依然是个高危岗位。
一方面有公司在全球化过程中不同阶段的实际需求。
比如「暗涌 Waves」了解到，TEMU 之前的海外国家经理清一色都是有市场推广和增长经验背景的，近一年更换有法律、财务背景的人，因为第一阶段要抢占市场，第二阶段是合规、稳定和精细化管理。
极兔有两类业务员工，一类是 OV 体系出身，他们是极兔在海外的主力；一类是通达系业务出身。相比通达系，OV 系员工对极兔 CEO 李杰忠诚度更高。最初开辟中东、拉美等市场时会先派出 OV 系高管，但后期李杰会抽调一些通达系（更懂快递业务）的高管去做整合、换掉前一波人。
站在总部角度想通过汰换带来改善，但同时新来的人在这个岗位上积累又得比较长时间，所以这对总部来说是一个明明知道有很多坏处、但又不得不去做的唯一尝试。
但另一个也很重要的原因是：在一个 ” 山高皇帝远 ” 的地方，需要强大的信任基础。如同当年谷歌、IBM、微软等外企来到中国招聘首代一样，” 极致的信任和放权 ” 几乎不存在。
回想起柳甄最初接手 Uber 中国时，她的职位是优步中国区战略负责人——这不等同于优步中国 ” 一把手 “，实权一直在创始人 Travis Kalanick 手中。后者 2015 年在中国呆了近 80 天，甚至每天早上第一个电话就是打给中国区员工，形同优步中国的 CEO。
反过来，这也能够解释中国新一波全球化公司的典型心态：不同公司虽有细微差别，但总体还是自上而下的决策路径。而这恰恰又是关键点：根据我们的粗浅观察，海外市场是否能开拓好，很大程度上取决于国内总部是否 ” 放权 ” 和 ” 放钱 “，以及创始人能否亲力亲为。
茶饮品牌柠季创始合伙人汪洁，今年亲自带队多轮前往北美市场考察，筹备明年开起海外首店。汪洁认为，企业出海初期，品牌创始人亲自带队，可以承担风险帮助企业海外扩张时快速做决策。
” 同时出海并非个体行为，实则是企业层面的战略布局，创始人拥有调动资源的权力，可以充分提高企业前期开拓海外市场和在当地发展各个环节的效率。” 汪洁说。
不过对于个人来说，在不同的公司、岗位之间反复横跳，似乎是这些海外高管们早已习以为常的事情。
通过访谈我们总结了几点原因：第一，海外高管人才还是供不应求、不愁找不到工作；第二，在海外相似的区域和行业，积累的经验复用率很高，并且可以在跳槽的每个新岗位上不断叠加技能点；第三，很多中国模式在国际上也是先进的，有相关经验的海外人才其实有降维的指导身位。
如此看来，在一个波诡云谲全新市场，唯一不变的可能就是变化本身了。
