咖啡战，早已不再是中产战事，而发展为一场肉搏战的野蛮人竞争。
随着瑞幸等连锁咖啡品牌的持续跟进，使 9.9 成为咖啡价格战中的常态化。
低价内卷之下，没有赢家。根据最新的财报数据显示，报告期内，公司实现净收入 84.03 亿元，同比增长 35.5%；净利润 8.71 亿元，同比下降约 12.8%；美国会计准则下营业利润率为 12.5%，去年同期为 18.9%。
虽然相比上个季度的利润亏损，第二季度其利润反弹至常规水平，且营收创历史新高，但市场对这份增收不增利的成绩单或许不满意。财报发布后，瑞幸粉单市场收盘价为 21 美元，较上个交易日下滑 6.67%。
市场信心不足在于，即使依托于数字化、品牌营销、供应链等多方面壁垒建设，瑞幸早已走出财报造假风波，甚至达成 2 万家门店实现增长第二春。但是狂飙速度难掩餐饮生意的本质，每一个上市餐饮企业会遇到的发展问题，瑞幸都逃不掉。
01
瑞幸神话脱不掉餐饮内核
餐饮行业从来不缺神话，早在瑞幸的速度神话之前，2018 年上市的海底捞，则是行业的服务神话。
依托高效的供应链能力，顶尖水平的翻台率、优质的服务、独特的对员工和顾客十二分上心的文化，叠加火锅赛道长达十年的黄金扩容期，2021 年 2 月海底捞总市值曾高达 4545 亿港元，当时的市盈率更是达到惊人的 780 倍。
不过短暂的想象力之后，海底捞开始变得疲惫。盲目扩张和一系列消费因素叠加之下，随后因股价暴跌屡屡冲上微博热搜，截至到目前，海底捞总市值约 670 亿港元，蒸发超过 3000 亿港元。
海底捞创始人张勇曾直言：” 我对趋势的判断错了，去年 6 月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。” 这番发言本质是对员工和经营策略调整的解释，一个事实就是经历过这么长时间的调整，海底捞依然难回市值巅峰。
毕竟对于投资者来说，每一个餐饮品牌的神话，似乎总是难以摆脱行业本质性的发展矛盾问题。
一个是门店扩张速度和客流量的问题。通常在财报数据中，门店高速扩张，看起来想象空间巨大。不过数量之下，往往隐藏着一个增长陷阱，客流被稀释。
海底捞曾经一线城市的翻座率曾一度超过 5.0，而且还是在将营业时间拉长近 24 小时情况下达到的，如今随着门店增多，翻座率出现滑坡。高密度布局，必然加剧同区域门店竞争，从而严重分流门店客流。
同样的毛病，瑞幸也逃不过。根据界面报道，即使在 9.9 的低价竞争力下，2023 年底随着门店的高速扩张，高密度布局之下，在一线城市的部分区域已经有 ” 单店不足百杯 ” 的竞争加剧。
在最新的财报中，虽然第二季度开店放缓，但当下开店节奏也并非完全理性，实际单店模型明显受到了影响。第二季度同店总营业额同比下滑 20.9%，单一门店收入同店下滑 45%，自营门店的单杯商品毛利率同比更优的情况下，经营利润率还未回到正常水平。
在门店数量和单店利润之间找到利润最大化的平衡，瑞幸仍然需要时间。
另一个是产品更新和价格竞争带来的菜单调整。过去在价格战中，海底捞先后上架多款新品，同时下架不少经典产品，核心之一就是保持价格竞争下的客单价稳定。不过相比正餐可以通过调整菜单，对于一人一杯的瑞幸来说，价格战只能硬撑。
2024 年上半年，瑞幸咖啡推出了 52 款新品（第一季度 22 款，第二季度 30 款），包括褚橙拿铁、小白梨拿铁、满萃系列、黄山毛峰拿铁等中国茶咖系列、柠 C 美式、燕麦拿铁、轻咖柠檬茶等，其中小白梨拿铁上市首周销量突破 724 万杯，轻咖柠檬茶上市一周销量突破 508 万杯。
不过新品并没有带动利润回升，在激烈的价格战中，2024 年一季度，瑞幸咖啡营收 62.78 亿元，同比增长 41.5%；相比去年同期净盈利 5.64 亿元，这一次净亏损 7142 万元。
瑞幸首席财务官此前也指出，瑞幸利润显著下降，主要是由于公司持续进行的 9.9 元高品质咖啡促销活动，让产品的平均定价降低了。为了扭亏业绩，瑞幸咖啡已经在一季度将 9.9 元的咖啡优惠券缩减至 5 款产品，其余产品价格回归之 12-20 元价格带。
02
数字化也难解决的人力矛盾
在价格战上，受制于财报的利润表瑞幸无法常态化竞争。在数字化上，即使只是一杯非手冲的工业咖啡，瑞幸想要完全解决人力劳动的问题，目前也尚未完全做到。
近期，一条接一条关于瑞幸系统新任务的吐槽帖出现在社交平台上，并引发了大批员工的讨论和点赞。有员工表示，主要是公司前不久实行一个叫做 ” 全量扫码 ” 的打烊新规，让原本就人手不足的开早和打烊环节增加了更多繁琐的工作，也使得（无偿）加班的时间再次延长。
过去，瑞幸的员工是可以视情况提前打烊、盘点，以及将各种物料拿出来摆好拍照，全部完成后就能下班了。而更新之后的系统要求是，结束营业前 15 分钟，这个扫码任务就会跳出来，员工需要用手机对所有带有效期标签的物料和产品进行扫码，包括解冻的、开封的、未开封的，以及当日废弃物料（以前是不用的）。
有餐饮行业人士认为：新系统可能是为了更精细化地做效期管理，减少损耗，同时避免效期过了没有发现的情况。为了更规范地经营，以数字化运营为强项的瑞幸，在员工管理上也难以解决人力矛盾。
不仅是效期的数字化管理，此前在运营卫生方面，瑞幸严苛的规范化管理，也曾引发 ” 员工烂手 ” 争议。
对于员工来说，洗手是来到门店后的第一课：每个整点必须洗手，摸过头发、围裙要洗手，双手至少揉搓 20 秒，关水龙头要隔着擦手纸，否则整个重来 ……。
瑞幸的操作规范里还包括营业期间内每 30 分钟更换用于清洁食品接触面的粉色消毒抹布，而用来擦非食品接触面的绿色消毒抹布，以及擦客区的蓝色消毒抹布在脏污时也需要立即更换。
毕竟，咖啡可以是工业品，但是餐饮场景远不是工厂流水线。在 Manner 咖啡的牛马风波后，即使面对热议的舆论，Manner 能够改善的地方也并不多。仅仅只是提出，加强培训、优化运营、加强关心。
人力矛盾也是过去餐饮行业机器人、数字化等创业公司想要代替人力劳动创业的主要出发点，不过均先后折戟。说到底，和工业流水线不同，餐饮行业的安全规范标准，需要更多的人和手册来落地执行。
星巴克创始人舒尔茨曾经强调员工之间的真诚连接，将员工视为 ” 伙伴 “。在过去的几年里，星巴克对于员工的投入不断增加，员工薪酬福利的成本甚至可以占到一个财季净收入比例超过四分之一。
瑞幸咖啡在这一方面的数据则相对较低，员工成本在其 2022 年财报中占比略高于十分之一。不过二者的产品价格带也相差 2-3 倍，毕竟对于眼下的瑞幸来说，相比如何使员工更体面挣钱的矛盾，摆脱价格战才是第一位的事情。
03
出海之路道阻且长
赶超星巴克，书写一年开出万店神话之后，瑞幸已经略显疲惫。
国内市场方面，从第二季度最新数据来看，瑞幸咖啡新开店速率已经明显放缓。截至二季度末，瑞幸咖啡门店总数达 19961 家，其中自营门店 13056 家，联营门店 6905 家。其中二季度新开了 1371 家门店，但相比上个季度新开 2342 家门店，环比减少 41%。
与国内速度相比，在海外市场布局方面，仅有唯一的海外市场新加坡 37 家门店被统计。不过在业绩交流会上，郭谨一多次表示 ” 市场占有率是当前公司发展的核心目标 “。因此，出海也成为瑞幸的新增长方向，今年 6 月，有消息称其准备进军马来西亚市场，将与一家在大马交易所上市的公司合作，制定未来 5 年的门店扩张计划。
尽管海外市场的业务布局尚未完成，然而在 2023 年底，瑞幸咖啡却遭遇了一场来自泰国的商标维权风波。
起因是瑞幸自 2021 年起，发现国内陆续有网友晒出照片，表示瑞幸咖啡在泰国开设了门店。随后，瑞幸咖啡于 2022 年 8 月 9 日发布声明进行辟谣，指出这些是仿冒门店。
2021 年，瑞幸咖啡在泰国对多个被告方提起诉讼。因为当瑞幸咖啡中国公司向泰国知识产权局提出 ” 瑞幸咖啡 ” 商标注册申请，并计划在泰国开展业务，却发现多个相关商标已被抢先注册。瑞幸咖啡起诉要求撤销其商标注册，并要求相关方停止使用上述商标。
2022 年 11 月 24 日，泰国法院公布一审判决，判瑞幸咖啡中国公司胜诉，但据报道 2023 年 12 月的二审瑞幸咖啡被判败诉。2000 年前后，美国星巴克进入中国期间，也发生过类似的事件。
当时上海有一家本土咖啡馆率先使用了 ” 星巴克 ” 的标识，被美国星巴克告上法庭，最终在 2005 年年末被判败诉。
中国的营商环境，保障了星巴克国际化的权益。星巴克曾经在中国发生过的事，如今瑞幸在泰国再一次经历。当瑞幸出海东南亚，不同营商环境带来的长期挑战，也将成为瑞幸能否讲好出海故事的关键。
